16.3. Управление проектами в инновационной деятельности организации

В исследованиях по проблемам организации управления инновационной деятельностью в качестве одного из наиболее действенных современных системных инструментов инновационного менеджмента называется инновационный проект.

В соответствии с понятиями процедур управления проектами последний можно рассматривать как метод инновационного менеджмента, поскольку он базируется на совокупности принципов, многие из которых являются основополагающими. Таким образом, проект в основе своей несет элемент инновационности, позволяющий получить определенное качественное изменение в процессе его реализации.

Понятие инвестиционного проекта, его основные цели, классификация, методы реализации и оценки эффективности подробно рассматриваются в разделе проектного управления инвестиционного менеджмента, поэтому здесь приведем лишь основные отличительные особенности проектов инновационного типа, хотя достаточно трудно выделить в системе проектного управления сферы применения, в которых бы не рассматривались в той или иной степени новшества различного уровня.

Главное преимущество проектного управления состоит в снижении степени неопределенности и риска при разрешении конкретных проблем. Это достигается в результате постоянного самосовершенствования внутренней организации и персонала с точки зрения развития их способностей быстрого реагирования на внешние изменения и принятия необходимых решений.

Важным классификационным признаком является степень риска, сопровождающего тот или иной проект. Здесь обычно выделяют:

• проекты с очень высоким уровнем риска, для которых характерна наибольшая неопределенность шансов на успех и результат которых заранее спрогнозировать практически невозможно;

• проекты со средней или незначительной долей риска, когда ожидаемые результаты в достаточной мере очевидны и окончательные итоги можно предугадать с относительно высокой степенью точности без особых дополнительных расчетов и усилий.

Привлекательность проектов первой группы заключается в высоком уровне их результативности и доходности и соответственно — вознаграждении участников в случае успеха.

Кроме фактора риска проекты классифицируются также по следующим признакам:

• продолжительность, т. е. сроки выполнения;

• источники финансирования;

• объемы финансирования;

• исполнители;

• характер и назначение (функции и цели).

Таким образом, проекты могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными (по срокам выполнения); реализовываться силами самого потребителя либо с привлечением заемных средств других заинтересованных в его результатах хозяйствующих субъектов, коммерческих, финансово-кредитных структур и т. п. (по источникам финансирования); выполняться в подразделениях самой организации или передаваться в иные специализированные структуры, например научно-исследовательского и инженерно-конструкторского профиля (по исполнителям) и т. д.

С учетом оценки основных параметров проект признается небольшим, средним или крупным.

Проект может охватывать полный, неполный инновационный цикл или отдельные его стадии и этапы. В зависимости от полноты охвата цикла выделяются научно-исследовательские, прикладные и внедренческие проекты в отношении конкретных продуктов, технологических процессов, организационно-управленческих нововведений, а также проекты смешанного типа.

Поскольку каждый проект представляет собой размеренную совокупность социальной, организационной, деловой и политической среды, в которой функционирует организация, то осуществление самого проекта идет на пересечении указанных аспектов.

В конечном счете отличительные особенности отдельного проекта определяют его участники. К ним относятся все лица, в той или иной степени заинтересованные в проекте. Это разработчики, менеджеры, потребители, спонсоры и т. д. Вместе с тем следует учитывать различные интересы участников проекта, определяемые собственно характером их участия, их «природой». Так, для одних — это конечные результаты проекта, для других — непосредственно процесс исследования или создания нового продукта, возможность проверить верность собственных идей, апробировать новые методы, приемы, принципы, для третьих — объемы и сроки инвестирования и возможность получения прибыли на вложенные средства. Поэтому применение методов управления проектами обусловливает особые требования к инновационным менеджерам, ответственным за их результативность. Именно они должны обеспечить согласованность и взаимную увязку интересов всех участников проекта, чтобы гарантировать его успешную реализацию.

Менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство конкретным проектом, обычно действуют по следующей схеме, определяющей порядок их приоритетов в работе:

• обеспечение выполнения графиков работы в срок;

• учет ресурсных ограничений;

• осуществление взаимосвязи между проектными группами;

• обеспечение доверительных отношений между участниками проекта;

• установление основных, ключевых дат проекта;

• адекватное реагирование на изменения;

• создание условий для соблюдения плана проектной группы;

• обеспечение поддержки высшего руководства;

• разрешение возникающих конфликтов;

• взаимодействие с внешними участниками проекта.

Любой проект делится на ряд этапов, каждый из которых представлен в виде конкретных заданий по проектной деятельности. В самом общем виде процедура выполнения проекта при наличии необходимого инфраструктурного обеспечения предусматривает следующие шаги:

• оценка существующих проблем и выбор программно-решаемых проблем;

• разработка альтернативных проектов;

• обоснование и выбор проекта;

• формирование проектной группы (в основном);

• составление первоначального плана реализации проекта;

• запуск проекта;

• собственно реализация проекта;

• завершение проекта.

Одной из наиболее важных задач, стоящих перед разработчиками проекта, является максимально точная оценка риска и обеспечение действенного контроля за ним. Необходимо учитывать, что в этом случае оценивается и первоначальный риск проекта, существующий с момента принятия какой-либо идеи к реализации в форме проекта, и риск, возникающий непосредственно в процессе реализации проекта под влиянием факторов внешнего и внутреннего характера.

Реально избежать возникновения нежелательных тенденций и возможной опасности краха проекта можно с помощью специальных методов менеджмента риска. Возможность их применения зависит от степени формирования и проявления отрицательных тенденций. Если в конкретный момент времени существует угроза риска, обусловленная высокой вероятностью усиления влияния негативных факторов в ближайшем или отдаленном будущем, то используются профилактические методы, препятствующие перерастанию угрозы риска в реальную проблему. Если же проблема уже существует и реально угрожает успешности проекта, то для ее устранения и исправления возникшей ситуации используются соответствующие ответные методы.

В зависимости от целей инновационной стратегии могут проводиться: разработка и внедрение новой техники, конструкционных материалов, прогрессивных технологий, формирование и реализация мероприятий ассортиментного, кадрового, инвестиционного характера (например, предусматривающих изменение общей структуры затрат в пользу увеличения объема инвестиционных ресурсов, направляемых на развитие информационной базы организации), совершенствование организационной структуры управления и т. д.

На практике весьма важно правильно выбрать приемы, методы и средства, применение которых позволит наиболее точно отразить природу и преимущества управления проектами в инновационном менеджменте. Это достигается посредством применения принципов системного подхода к анализу объективных и субъективных факторов, влияющих на результаты разработки и реализации отдельных проектов по намеченным к внедрению новшествам.

Практическая потребность в использовании проектов как средства реализации инновационной стратегии выявляется в результате анализа состояния, возможных изменений внешней среды и собственных возможностей производителя на момент формирования основы будущей стратегии. Здесь определяются:

• принципиальная потребность в конкретных видах новых продуктов, которые он может произвести в соответствии с профилем своей хозяйственной деятельности или с целью ее диверсификации;

• ресурсные потребности и финансовые возможности в процессе создания и внедрения новых изделий.

Иными словами, происходит предварительная оценка альтернатив инновационных проектов с точки зрения их технической и финансово-экономической реальности и реализуемости на конкретный момент времени и в конкретных производственных условиях. Так же оцениваются состояние и возможности ранее сложившихся организационных структур и необходимость их совершенствования (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Оценка проектов в процессе разработки инновационной стратегии

Таким образом, последовательно анализируются научный, технический, производственный, кадровый, ресурсный потенциалы организации, составляющие базу высоких качественных характеристик будущего продукта, а также возможные проблемы и сложности, которые могут возникнуть в ходе реализации оцениваемых альтернативных проектов.

Оценка реальности и осуществимости инновационных проектов связана с финансово-экономическими характеристиками и исходит из необходимого объема затрат на реализацию проекта, ожидаемого размера прибыли на вложенные средства, уровня доходности предполагаемого к разработке и внедрению проекта и базируется на прогнозно-аналитических методах. На основе обобщения и всестороннего изучения значений полученных характеристик принимается окончательное решение по проектам.

Для рационального распределения ресурсов между проектами, реализуемыми в соответствии с целями инновационной стратегии, важное значение имеют собственно аналитические методы, и в частности методы распределения финансовых и материально-технических ресурсов. Кроме того, в данных группах методы разделяются в зависимости от назначения ресурсов на производственные, маркетинговые, исследовательские и другие цели. Эти методы предполагают оценку ресурсных потребностей как в стоимостном, так и натуральном выражении.

Если подразделения являются достаточно самостоятельными, автономными в своей деятельности и реализуют индивидуальные проекты, то они, как правило, получают самостоятельное финансирование. Причем вышестоящие управленческие подразделения могут не требовать от них подробных отчетов об использовании всего объема выделенных средств, так как их задача состоит в финансовом обеспечении основных направлений бизнеса, а не отдельных проектов и мероприятий. Такой подход, например, использован в американской корпорации «Дженерал Электрик».

Другим характерным примером использования методов распределения ресурсов является практика корпорации IBM. В соответствии со спецификой выпускаемой продукции и инновационных процессов различные подразделения достаточно тесно взаимодействуют в процессе создания отдельных новшеств. Высокий уровень их интеграции обусловил необходимость сильного централизованного руководства и, как следствие, всестороннего детального анализа каждого проекта, производственной задачи и ресурсных потребностей.

Для анализа, планирования и распределения видов ресурсов используется множество моделей, основанных на применении различных принципов.

Так, модель Бостонской консультативной группы помогает распределить ресурсы (главным образом, собственные) на основе двух переменных — доли рынка, контролируемой корпорацией, и темпов его роста. Анализ этих переменных, базирующийся на концепции «жизненного цикла» продукции, позволяет оптимизировать портфель инвестиций в инновационную сферу. В качестве критериев оптимизации используются целесообразность и эффективность инвестиционных затрат, сопровождающих выход нового продукта на рынок и обеспечивающих увеличение объема его продаж на различных стадиях жизненного цикла (начало, насыщение рынка, завершающая стадия).

Поэтому на практике для решения конкретных хозяйственных задач в качестве самостоятельных приемов исследования применяются модель жизненного цикла продукции, модель управления портфелем инвестиций и некоторые другие.

Для оценки отдельных аспектов и результатов инновационной деятельности часто используются методы комплексного и факторного анализа, индексные, экономико-математические, оценки риска, балльные и др.

Особое место в управлении нововведениями в целом и инновационными проекта-ми в частности занимают экспертные оценки. Это обусловлено тем, что в каждом конкретном случае возникает необходимость оценить новые продукты и процессы, создаваемые в результате инновационной деятельности. А поскольку наивысшим результатом, к которому должны стремиться все разработчики, является новшество, не имеющее аналогов в сфере своего применения, обладающее самыми высокими качественными характеристиками и уникальными свойствами, то реально оценить его можно с помощью экспертного анализа.

Кроме применения на корпоративном уровне, методы экспертных оценок часто используются в практике ведущих западных стран при проведении инновационных опросов товаропроизводителей в отраслевом и государственном масштабах.

Для формирования программ необходимо оценить тенденции изменения значений некоторых показателей, и для этого обычно применяются методы экономико-статистического анализа и прогнозирования. А при выборе из сформированного портфеля проектов наиболее эффективного обычно используют процедуры оптимального выбора и оценивания.

С помощью таких прогнозно-аналитических методов проводятся:

• прогнозирование развития и изменения внешней среды организации;

• выявление внешних и внутренних факторов и условий, способных оказать ощутимое влияние на положение организации в инновационной сфере;

• разработка стратегии перспективного развития и соответствующей программы;

• оценка возможных последствий и результатов реализации избираемой стратегии.

Как показывают различные зарубежные исследования, перспективный анализ направлений и темпов развития науки и техники в определенных областях, представляющих интерес для самого производителя и соответствующих рынков сбыта (определение рыночных ниш и потенциально выгодных сегментов рынка), позволяет сформулировать для каждой рыночно-продуктовой комбинации стратегическую роль новых продуктов. Например, цель производителя при выпуске одного продукта — завоевание нового регионального рынка, другого — сохранение завоеванных рынков сбыта, третьего — использование свободных производственных мощностей и т. п.

В общем виде прогноз представляет собой предсказание будущих явлений и событий на основе существующих, известных тенденций или фактической информации о состоянии прогнозируемого явления или объекта. Однако комплексные, развернутые прогнозы оформляются в виде сценариев, которые в отличие от статистических прогнозов позволяют оценить не отдельные параметры, а предполагаемый исход событий в конкретной сфере деятельности в целом, в том числе и в инновационной.

Таким образом, сценарий охватывает основные направления инновационной стратегии организации, ожидаемые социально-экономические и экологические последствия ее реализации; представляет собой совокупность научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технических, организационно-управленческих, производственных, внедренческих мероприятий и проектов, взаимосвязанных по срокам, ресурсам и исполнителям, и составляет достаточно надежную основу программного обеспечения механизма формирования и реализации инновационной стратегии.

Процедура реализации программ непосредственно связана с инвестиционными возможностями. Однако достаточно широкие возможности финансирования и стимулирования инновационных процессов, используемые в промышленно развитых странах, тем не менее не снимают всей совокупности проблем в этой области, так как кроме получения инвестиций на программу необходимо располагать еще и реальными возможностями для их освоения. Прежде всего речь идет о привлечении всего имеющегося инновационного потенциала независимо от его секторальной принадлежности к реализации исследовательских программ.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)