2.3.5 Методология проектирования корпоративных систем

Обобщенный подход к проектированию. Наличие четкой корпоративной структуры и проработанного механизма управления в значительной мере способствует повышению эффективности корпорации. Обобщение существующего опыта консалтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы собственников и/или менеджеров и сформулировать совокупный алгоритм задачи корпоративного развития, состоящий из нескольких этапов, в следующем виде:

1. Предварительный этап — проводится в виде описания существующего состояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в стандартных форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом этапе собственник получает реальную информацию для принятия решений и может сформулировать дальнейший план реорганизации активов.

2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков собственника, включая риск утраты собственности, оценка эффективности участия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в данном периоде, позволяют сделать переход к следующему этапу.

3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и достижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап предполагает подключение экспертов, менеджеров различного уровня и собственников.

4. Генерация возможных альтернатив корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке сценариев, ведущих к желаемой структуре. Здесь же следует сформулировать методологию оценки получаемых альтернатив и критерии отбора.

5. Выбор корпоративной структуры, соответствующей совокупности целей/стратегий группы и сценария, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их осуществляют лица, принимающие решения по управлению бизнесом корпорации.

6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов групп собственников (акционеров), входящих в компании, и иных заинтересованных лиц, включая государство, при переходе к новой корпоративной структуре. Этот этап необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).

7. Разработка операционного плана перехода действующей к новой корпоративной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: формирования организационного плана и и его согласования с процессами функционирования основных подсистем — контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе и организационного проектирования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факторов оказывает значительное влияние на результат — эффективность получаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации.

8. Осуществление мероприятий реализации, предусмотренных операционным планом (переход от структуры «как есть» к корпоративной структуре «как надо»).

9. Постановка и обеспечение устойчивого функционирования «корпоративных элементов» в системе регулярного менеджмента компании/группы (в том числе выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т. д.). На этом шаге компании необходимо пересмотреть стратегию PR, так как, становясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходимый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т. е. располагать дополнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы — соответствие компании современным бизнес-стандартам, т. е. то, что также повышает ее эффективность.

Одним из основных вопросов проектирования корпоративных систем выступает проблема выбора и обоснования стратегии построения структуры, сильно зависящей от ряда системных и производственно-экономических факторов.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)