15.2. Сущность и особенности инновационной стратегии

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются как факторы, определяющие содержание и условия выбора инновационной стратегии в управлении организацией, так и факторы, отражающие особенности процесса ее реализации.

В рамках формирования общей корпоративной стратегии фирмы обычно выделяют следующие ее элементы:

• предпринимательскую стратегию;

• производственную стратегию;

• научно-техническую стратегию;

• маркетинговую стратегию;

• инновационную стратегию.

Усложнение производственных процессов, повышение требований рынка к уровню конкурентоспособности выпускаемой продукции обусловливают повышенное внимание к содержанию политики, стратегии и тактики организации, к качеству организационного менеджмента, основным условием которых является уровень инновации — реальный и потенциальный. Поэтому инновационная стратегия является ключевым звеном в корпоративной стратегии, нисколько не умаляя при этом роль и значение других вышеназванных ее элементов.

Рассмотрим содержание основных категорий теории стратегического управления, к которым обычно относят политику, стратегию и тактику.

Экономическая политика любого производителя отражает его миссию и характер деятельности, основные ценностные установки и ориентиры. Характер действий и формы реагирования на изменения внешней среды являются прямым следствием содержания экономической политики.

Политика организации задает общую направленность действий на длительный период времени и отражает ее позицию в отношении важнейших внешних институтов: государственных, рыночных и др. Но изменения во внешней среде происходят постоянно и обусловливают необходимость применения актуальных средств и приемов, позволяющих быстро и адекватно реагировать на них, тем более если состояние внешней среды характеризуется очень высокой степенью неопределенности.

Поэтому возникает потребность в разработке стратегии решения существующих и возможных проблем развития производства.

В литературе, посвященной стратегическим исследованиям, встречается различная трактовка данной категории, связывающая степень гибкости стратегических решений и их точность.

Так, английский экономист И. О. Энджел считает стратегическим любое явление, оказывающее длительное влияние на характер организации. Оно может быть как положительным, так и отрицательным, но в любом случае это решения и действия, принимаемые людьми, имеющие стратегический характер и преследующие определенные цели. При этом считают, что не все стратегии имеют собственно стратегический характер и достигают заданных стратегических целей. Этот вывод основан не только на анализе влияния факторов неопределенности внешней среды, но и на особенностях внутреннего развития самой организации, где в любой момент могут произойти какие-либо непредусмотренные действия и процессы, которые могут таким образом повлиять на характер и цели организации, что вместо успешной реализации первоначального стратегического замысла придется кардинальным образом его изменить или отказаться от него вовсе.

В этом случае стратегия рассматривается не как какой-либо план или метод действий, а как намерение, стремление оказать длительное воздействие на характер организации. А уже собственно планы и методы действий являются тактическими средствами.

Другая трактовка стратегии как экономической категории дается в работах А. П. Градова, определяющих ее как набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития системы. Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия, вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, базирующихся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Позиция Ч. Макмиллана сформулирована по результатам исследования стратегий деятельности японских производителей и характеризует, таким образом, особенности стратегического развития промышленной системы этой страны. Стратегия здесь вовсе не означает тщательно продуманного, логически взаимосвязанного набора правил и процедур, а предполагает готовность к событиям, которые происходят за границами действенности системы управления.

Классическое понимание стратегии, описанное в работах И. Ансоффа, П. Дру-кера, М. Портера и др., также сводится к стремлению оказать длительное воздействие на характер организации, что отличает их как сторонников первого подхода.

Стратегию определяют и как долговременный способ достижения экономических целей системы, включающий распределение ресурсов между альтернативными траекториями ее движения и характер перераспределения ресурсов при изменении действия внутренних и внешних факторов, определяющих это движение; как совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долговременную перспективу, на основе которых разрабатывается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей. Иными словами, стратегия представляет собой модель стратегического управления производством и программу ее осуществления.

Однако в процессе разработки и реализации стратегии с учетом возможных изменений внешнего и внутреннего характера выделяют следующие особенности:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, так как он заканчивается установлением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы;

• сформулированная стратегия используется для разработки стратегических (перспективных) планов;

• в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий;

• появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии;

• ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Поскольку ориентиры и стратегия вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних — превращается в ориентиры;

• необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

Не отрицая существующие мнения по поводу определения инновационной стратегии, можно рассматривать ее как выражение целей перспективного развития организации, реализуемых посредством взаимосвязанных действий по определению приоритетов в инновационной сфере и их достижению. Следствием этих действий является новое положительное качество производства и управления. Тогда если инновационный менеджмент представляет собой управление всеми изменениями в организации, то инновационная стратегия — это управление будущими изменениями.

Задачи инновационной стратегии решаются с помощью нестандартных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики деятельности организации. Эти решения подкрепляются комплексом средств и методов, в том числе тактического характера, позволяющих выявить и учесть влияние изменений, происходящих во внутренней и внешней среде в процессе реализации инновационной стратегии и способных кардинально изменить ее содержание.

Основными элементами общей экономической и инновационной стратегии, обеспечивающими в конечном итоге их взаимосвязь, согласованность и эффективность, являются цели, ресурсы, сфера реализации. В этом аспекте особенности инновационной стратегии состоят в следующем.

Если цели экономической стратегии в первую очередь определяются состоянием и факторами развития внешней среды, то для инновационной стратегии основой целеполагания служит собственно положение организации во внешней среде.

В каждом отдельном случае формирование инновационной стратегии предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов инновационной деятельности организации.

В практике управления инновациями обычно используют различные приемы и методы выбора стратегии в управлении организацией, учитывающие ее особенности. При разработке инновационной стратегии это позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

• совершенствование ранее освоенных продуктов и технологий;

• создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

• повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

• повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

• повышение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

• совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

• рационализация ресурсной базы;

• обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

• достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынке.

Данные процессы отражают базовые направления развития производства в целом, а также характер проблем, которые могут возникнуть у товаропроизводителя в ходе реализации стратегии.

Основные положения инновационной стратегии обычно описываются в целевой программе развития, где традиционно отражаются цели, задачи и этапы реализации, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям. Однако существует ряд управленческих задач общего порядка, выполняемых в ходе реализации инновационной программы. В частности, в рамках общего менеджмента высшему руководству необходимо выполнить ряд условий:

• сконцентрировать внимание на постановке конкретных целей в части увеличения доходов от реализации новых продуктов;

• разработать комплекс мер по интенсификации инновационных процессов;

• обеспечить рост объемов инвестирования в сферу НИОКР;

• создать эффективные мотивационные механизмы для всех категорий работников.

Успех реализации программы, а в конечном счете и инновационной стратегии организации обеспечивается только в результате комплексного решения всех приведенных задач. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективной инновационной стратегии являются:

• накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

• гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

• процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

• методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создания возможностей для таковых в будущем.

Суть факторов заключена в том, что организация вовсе не свободна в выборе инновационной стратегии, ограничена ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов проектов.

Реализуемость целей инновационной стратегии определяется в конечном счете организационной структурой, способной интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе, ведущей постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций и задач в сфере инновационного развития, оценку квалификационного уровня персонала в конкретных хозяйственных ситуациях, что особенно важно для выработки реальных перспектив развития производства.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)