Учебный портал


Главная » Экономика и финансы » Менеджмент » 2.3.6 Обоснование стратегии построения корпоративных структур

2.3.6 Обоснование стратегии построения корпоративных структур

Исследование практики отечественных и зарубежных диверсифицированных компаний (корпораций), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, показывает наличие у них организационных конфликтов между бизнес-единицами (производственными структурами) и уровнями управленческой иерархии (организационной структурой), способных понизить эффективность конкурентных факторов.

Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания сдает свои позиции по бизнес-направлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим гибкой и быстрой рыночной реакцией.

В соответствии с признаком наличия взаимосвязей между направлениями бизнеса диверсифицированной компании выделяют несколько типов стратегий:

• взаимосвязанная;

• невзаимосвязанная.

По признаку типа взаимосвязей:

• диверсификация;

• интеграция.

По направлению взаимосвязей:

• вертикальная;

• горизонтальная.

Таблица классификации стратегий по этим признакам приведена в табл. 2.9. С позиции формирования интересов соответствующей рыночной ниши стратегии можно подразделить на:

• локальные;

• региональные;

• стратегические;

• кластерные.

Таблица 2.9 Классификация стратегий по направлению и типу взаимосвязей

Они определяют степень и место концентрации интересов корпорации.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление каждого из направлений бизнеса осуществляется путем обмена квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т. д.).

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой сферы деятельности и ищет новые виды деятельности, отличные от существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации используется с целью получения быстрых и стабильных финансовых результатов, так как прибыльные виды деятельности перспективны вне зависимости от причин и условий функционирования.

Вертикальная интеграция — это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство комплектующих для своего основного направления деятельности (интеграция «назад») либо создает (приобретает) предприятия дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры продвижения товара на рынок (интеграция «вперед»).

Компании используют вертикальную интеграцию, чтобы усилить конкурентную позицию исходного бизнеса. Однако вертикальная интеграция может повлечь увеличение издержек, если компания использует собственное производство комплектующих при наличии дешевых внешних источников снабжения. Это происходит чаще всего из-за отсутствия конкуренции внутри компании и не побуждает дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в поглощении или осуществлении контроля над определенными конкурентами. Наиболее типичным случаем стратегии горизонтальной интеграции является ситуация, когда фирма приобретает (сливается) с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако эти две организации могут представлять различные сегменты рынка. Объединение сегментов рынка как результат слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе дает существенную прибавку дохода.

При разработке стратегии невзаимосвязанных бизнес-единиц в последнее время получил широкое распространение подход полной передачи (продажи) непрофильных активов внешним организациям — аутсорсинг.

Стратегия аутсорсинга заключается в свертывании и передаче сторонней орга-низации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает слабую конкурентную позицию. Аутсорсинг — способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном виде бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Исследование признака классификации по разбиению сферы интересов показывает важную роль такого фактора, как кластерное построение стратегического влияния. В соответствии с существующей классификацией стратегий такую сферу принято называть стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). Для учета сфер влияния и стратегических интересов корпорации в процессе разработки стратегии организационных изменений необходимо четкое позиционирование деятельности.

СЗХ — это отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход со своей продукцией либо реализовать свои ресурсные стратегии. Выделение СЗХ — группировка зон бизнеса, основанная на обособлении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать:

• частично совпадающих конкурентов;

• относительно близкие стратегические цели;

• возможность единого стратегического планирования;

• общие ключевые факторы успеха;

• технологические возможности;

• пониженную плату за ресурсы (материальные, кадровые, финансовые и др.).

Исследования в области проектирования организационных структур сложных компаний (корпораций) не дают однозначного ответа на существование единой методологии выбора типа проектируемой организационной структуры с заданной эффективностью.

Однако консалтинговые исследования все-таки предоставляют возможность обобщить практику проведения реорганизации структур, которая может быть выражена в виде технологии организационного проектирования.

При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации компания создает дополнительные преимущества своему бизнесу прежде всего за счет формирования внутреннего рынка капитала. Центральный аппарат управления может эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем рыночные инвесторы.

При отсутствии технических и рыночных взаимосвязей между направлениями бизнеса с целью реализации стратегии возможно формирование максимально децентрализованной организационной структуры. В этом случае задачи центрального офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью в той мере, в какой совпадают такие факторы, как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта в различных областях бизнеса. Соответственно руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочими процессами, выбором поставщиков и схем сбыта, планированием объемов производства и т. д.

В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией. Координация должна охватывать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из од-ного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами.

С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интеграции — это процесс комплексный и дорогостоящий, так как в вертикально интегрированных компаниях между позициями одноотраслевого бизнеса наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому механизмом координации сфер бизнеса должно стать планирование взаимодействия, осуществляемое на уровне центрального аппарата управления. Однако в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом.

При стратегии горизонтальной интеграции происходит либо слияние компаний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что устраивает абсолютно всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает задачи управления мелких и средних предприятий — членов сети.

Стратегия аутсорсинга. В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную компанией Рrice Waterhouse Coopers, состоящую из нескольких полей (зон), отражающих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий потенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основе матрицы решается, какой тип организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стратегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные позиции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков.

Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществления профильной деятельности остается. В ситуации, когда у компании есть потребность в стабильных и надежных взаимоотношениях с поставщиками, партнерами, целесообразно создание сетевых организационных структур.

Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использовать методику, предложенную И. Ансоффом, базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), представленных в табл. 2.10, 2.11.

Таблица 2.10 Уровень динамизма маркетинга

Таблица 2.11 Уровень инновационного динамизма

В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых функционирует компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения типа организационной структуры управления. В качестве весов служат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы и показателя интенсивности конкуренции.

Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предложенной Г. Гольдштейном (табл. 2.12).

Таблица 2.12 Таблица оценки синергизма фирмы

Алгоритм оценки уровня синергизма:

1. Определение в баллах (0-10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток таблицы.

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.

С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом:

• ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий по разработке стратегической продуктовой политики рыночных комбинаций в независимые бизнес-единицы. Относительно высокая степень динамизма среды — больше 3 (соответствует инновационной и предпринимательской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способствовал оперативной реакции рыночных изменений в данном сегменте и соответственно разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации;

• в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и разработки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозможности передачи (например, невозможность выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельности) целесообразно использовать один из переходных типов организационной структуры — функциональную организационную структуру с маркетинговыми подразделениями;

• при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений следует использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со стороны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы);

• в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес-единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес-единицами: система бизнес-единиц с центральным аппаратом управления и система бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления. В первом типе организационной структуры основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как большинство административных функций осуществляется в центральном аппарате управления. Для системы бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес-единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разделены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать административный отдел;

• при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать организационную структуру — систему подразделений с центральным аппаратом управления, в случае невысокой синергии — систему подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

• в случае если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (? 3), возможно применение трех организационных структур: дивизионалъной, линейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами. Имеется ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизионалъной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единицами. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес-единицами, но корпоративная культура совершенно иная.

Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превышает или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функциональную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной организационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой стратегической политики.

Задачи продуктовых групп следующие:

• делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;

• составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;

• фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.


(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Поделиться:




Предыдущая тема:
2.3.5 Методология проектирования корпоративных систем

Текущая тема:
» 2.3.6 Обоснование стратегии построения корпоративных структур

Следующая тема:
2.4.1 Общие подходы к оценке эффективности



поиск по сайту




InstaForex


Наверх




© study-i.ru 2012-2017