3.1.3 Механизмы централизации задач управления

Полномочия в системе управления распределены не всегда равномерно и обычно, по тем или иным причинам, сосредоточены неравномерно на верхних и нижних уровнях управления.

Тогда в первом случае имеет место централизация управления полномочий, а во втором — наоборот, децентрализация.

Определение 1. Централизация — это концентрация задач управления преимущественно на верхних уровнях управления.

Определение 2. Децентрализация — разделение задач управления по определенным признакам и передача их решения на нижние уровни.

Для сфер распределения функций необходимо учитывать:

• функциональную область, в пределах которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг);

• процедуру действия;

• объект управления;

• стадию решения проблемы (подготовка, реализация, контроль);

• характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.);

• время, качество решения, количество используемых ресурсов и др.

Собственно, сама процедура разделения полномочий может быть, в свою очередь, представлена различными механизмами распределения задач управления, к которым относят:

• функциональное, когда разделение задач проводится в соответствии с полномочиями, предоставляемыми подсистемам в функциональных сферах;

• дивизиональное — разделение задач идет по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей;

• региональное — разделение по регионам и прежде всего по рыночным сегментам и областям продвижения продукции;

• фазовое — разделение по фазам выполнения задач;

• комбинации различных видов разделения задач.

Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации систем управления, развития инициативы и самостоятельности, хозяйственной ответственности структурных подразделений и их руководителей.

Степень централизации управленческих полномочий определяется:

• издержками, связанными с принятием решений (чем выше цена принятия решений по проблеме, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться);

• степенью обеспечения единообразия в проводимой политике;

• размерами организации (чем крупнее фирма, тем сложнее координировать в ней деятельность).

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как внутрь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях иерархии управления.

Однако при формировании системы нельзя четко определить степень оптимальности применения централизованных или децентрализованных структур. Для одних систем оптимальными являются централизованные структуры, а для других — децентрализованные. Это зависит от широкого спектра факторов и критериев оценки эффективности систем.

Для них характерны следующие преимущества и недостатки.

К положительным сторонам централизованных систем можно отнести:

• усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности;

• устранение неоправданного дублирования управленческих подсистем, а значит, и экономия соответствующих затрат;

• концентрация процесса принятия решений в руках тех менеджеров, которые лучше знают ситуацию, имеют бульшие знания, опыт.

Отрицательными моментами централизации считаются:

• значительные траты времени на передачу информации и большая вероятность появления коммуникационных ошибок;

• важнейшие решения обычно принимаются лицами, плохо представляющими конкретную ситуацию.

К положительным сторонам децентрализации можно отнести:

• быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

• учет в альтернативных вариантах оценки степени реализуемости и объективности ситуации;

• снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на действительное решение задачи, а не на выполнение инструкции.

К недостаткам децентрализации относят:

• обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом.

Но если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы управ-ления, то в современной практике большую роль отводят именно децентрализации, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточно мощной, с большим объемом управленческих задач.

Необходимо, однако, отметить, что не все полномочия могут быть централизованы или децентрализованы, так как в организации могут существовать кроме формальных полномочий (передаваемых в соответствии с выполняемыми функциями), еще и другой вид — неформальные, например заслуженный авторитет, который нельзя делегировать и которым можно добиться гораздо больше, чем функциональными задачами.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний и опыта, и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. А полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Поэтому необходимо находить оптимальный объем сочетания централизации и децентрализации в каждом конкретном случае.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)