Учебный портал


Главная » Экономика и финансы » Менеджмент » 2.2.7 Корпоративные структуры

2.2.7 Корпоративные структуры

Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансовых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.

Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.

К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.

Вторая группаотраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.

К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».

Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня — производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга — топ-менеджеры соответствующей отрасли.

Рассмотрим базовые процессы при интеграции.

Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.

Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.

Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.

В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга

Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.

Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.

Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.

На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.

Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.

Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.

Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.

Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.

Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс, состоящий из последовательности действий, таких как:

• тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;

• разработка стратегии развития объединения;

• выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;

• определение справедливого долевого участия сторон;

• формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

• разработка принципов и механизмов управления объединением.

Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства — активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):

• внутренние компетенции;

• внешние компетенции;

• динамические способности.

Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренции

Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.

Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести:

• НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

• наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;

• наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

• наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления — особенно важны для корпораций);

• способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражаются на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, являются:

• наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

• наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;

• глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции;

• способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость;

• способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности;

• обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization — в США и Европе, кей цу — в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.

Главными принципами таких систем являются:

• ориентация производственных подразделений на потребителей;

• оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;

• модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;

• реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;

• наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.

Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях — работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непо-средственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.

Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.

Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.

В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

• лидерство в маркетинге;

• лидерство в инновациях;

• эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).

Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе, дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:

• формирование корпоративного бизнес-портфеля;

• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

• управление стоимостью и источниками финансирования;

• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).

Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра (табл. 2.5, 2.6).

Таблица 2.5 Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля

Таблица 2.6 Модели корпоративного центра

Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.

В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Методы увеличения дополнительной стоимости компании


(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Поделиться:




Предыдущая тема:
2.2.6 «Новые» организационные структуры

Текущая тема:
» 2.2.7 Корпоративные структуры

Следующая тема:
2.3.1 Характеристика и особенности сложных систем


поиск по сайту





WMmail.ru - сервис почтовых рассылок


Наверх




© study-i.ru 2012-2017