Учебный портал


Главная » Экономика и финансы » Менеджмент » 7.3 Контроль процедур управления

7.3. Контроль процедур управления

Контроль — одна из ведущих функций управления. Она осуществляется на всех стадиях управления: в процессе планирования, в процессе оперативного управления. И сам контроль, как ведущая стадия обратной связи, развернут во времени и тоже представляет собой процесс. В общем виде контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации (фирмы, предприятия). Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем до того, как они станут слишком серьезными, а также для стимулирования успешной деятельности.

Контроль бывает предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно имеет вид контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Заключительный контроль осуществляется после окончания работы или по истечении отведенного для нее времени.

Текущий и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управ-ляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя цели системы и характер ее деятельности.

На первом этапе процесса контроля происходит установление стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

Причем необходимы стандарты в виде показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе — сравнения показателей функционирования с заданными стандартами — устанавливается масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения в систему контроля должны включаться только существенные отклонения от заданных стандартов, иначе она станет неустойчивой и неэкономичной.

Третий этап, на котором происходит измерение результатов, — этап корректирующих действий — обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнив результаты с заданными стандартами, менеджер принимает необходимое решение. Им может быть изменение некоторых внутренних переменных системы, стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут привести к тому, что поведение работников будет ориентировано только на них. Люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Все это может сопровождаться выдачей неверной информации.

Проблем, связанных с воздействием системы контроля, можно избежать, применяя осознанные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь (менеджер—подчиненный), а также вознаграждая работника за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль эффективен, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. При организации эффективного контроля большую помощь может оказать информационная система поддержки управления, обеспечивающая ЛПР информацией, необходимой им для принятия решений. Такая система должна учитывать уровень управления, сферу действия, а также внешние обстоятельства и представлять руководящему работнику информацию только того вида и качества, которая ему необходима.

Основными моделями таких систем являются системы поддержки принятия решений, учитывающие комплекс требований к информации, группировке решений по определенным признакам, проектированию технологии процедуры принятия решений, а также системы управляющих воздействий и контроль управления.

Для повышения эффективности таких систем обычно привлекают самих ЛПР и экспертов к процессу создания, проводят их обучение, сосредоточивая внимание лишь на нужной информации, обеспечивающей высокие экономические показатели работы системы.

Рассматривая процедуры контроля на этапе принятия решений, можно сказать, что функция контроля и подстройки процедуры принятия решения представляет собой, в общем случае, рекурсивную процедуру, а не однократный процесс. Хотя принятое сегодня решение казалось нам рациональным, полученная завтра новая информация может сделать его неприемлемым. Такая ситуация требует возврата на более ранние стадии принятия решения. Так, например, может понадобиться дополнительное изучение проблемы (возврат к первой фазе) или продолжение анализа альтернатив в свете вновь полученной информации.

Система контроля за исполнением решений. Организация контроля обеспечивает более четкое и оперативное выполнение всех действий по реализации принятого решения. Для стимулирования процессов исполнения и их качественной организации возможно вводить коэффициент исполнительской дисциплины, влияющий на уровень премий.

При исполнении решения необходимо четко сформулировать и довести до каждого исполнителя все необходимые для реализации процедуры и ресурсы и вести непрерывный гласный контроль. Для реализации процедуры контроля разрабатываются простые системы для контроля исполнительской дисциплины. Они проводят тщательный учет выполнения каждого пункта решения, анализируют степень готовности, определяют необходимость запуска следующих процедур для дальнейшей реализации и т. д.

Цели и задачи процедур контроля за реализацией управленческих решений. Основной целью процедур осуществления контроля за выполнением отдельных этапов реализации принятых решений является повышение качества исполнения решений и соблюдение исполнительской дисциплины. При реализации процедур контроля обычно различают две основные группы операций:

• контроль содержания решений;

• документальный контроль (документальная инвентаризация).

Основные задачи проведения мероприятий по контролю включают: контроль за сроками исполнения документальных и устных решений; обобщение данных; анализ исполнительской дисциплины.

Техника и технология проведения мероприятий по контролю. Технические сред-ства контроля, используемые при анализе процедур организации исполнения, весьма разнообразны и включают в себя: экраны, отражающие последовательность выполнения и наступления контролируемых событий и отдельных этапов реализации принятых решений; разрабатываемые сетевые графики, отражающие кроме последовательности событий еще и наличные и потребные ресурсы для реализации конкретных этапов и кадровое обеспечение, применяемое на данном этапе; специальные учетные листы (учетные карты), показывающие сроки исполнения и ответственных лиц; автоматизированную информационную систему, предназначенную для отслеживания, сопоставления и анализа процесса реализации решений с выдачей ежедневных сводок по исполнению решений.

Материальное стимулирование исполнителей является одним из обязательных условий эффективной реализации решений. Материальное стимулирование (вознаграждение) обычно связывают с наиболее важными характеристиками процедуры контроля и реализации решений, а именно качество труда исполнителя, важность задания, время выполнения и др.

Например, по степени важности задания на исполнение решений могут быть разбиты на несколько категорий:

• 5-я категория: задания, вызванные аварийной ситуацией (выполняются вне всякой очереди);

• 4-я категория: задания вышестоящих органов;

• 3-я категория: задания, связанные с выполнением плана выпуска продукции;

• 2-я категория: задания, связанные с выполнением плана выпуска продукции вне плана.

При этом качество контроля и реализации решения обычно оценивается либо эмпирически с помощью экспертных методов, либо на основании некоторых принятых моделей стимулирования, параметры которых связываются с размером премий, назначаемых исполнителям.

В табл. 7.1 приведены примерные зависимости размера вознаграждения от качества затраченного труда.

Таблица 7.1 Зависимость вознаграждений от качества труда

Для оценки качества труда исполнителя может быть предложена следующая модель вычисления коэффициента качества:

где Сi — категория важности (значение параметра изменяется в пределах 1-5); α — оценка качества выполнения задания (значения параметра изменяются в пределах 2-5); bi — количество дней опозданий; n — количество заданий; dj — претензии к качеству исполнения; Cj — важность претензии (значения параметра 1-5); m — количество претензий.

Другим средством оценки управленческого труда может быть оценка потенциальных последствий развития проблемы, т. е. потерь от неликвидированных проблемных ситуаций. Структура возможных потерь и их оценка при наступлении неразрешенных ситуаций приведены в табл. 7.2.

Таблица 7.2 Структура и оценка возможных потерь


(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Поделиться:




Предыдущая тема:
7.2 Управление маркетингом

Текущая тема:
» 7.3 Контроль процедур управления

Следующая тема:
Введение


поиск по сайту







Наверх




© study-i.ru 2012-2017